Es war einmal in einer nicht allzu fernen Galaxie, in der ein tapferer Manager namens Max von seinem obersten CIO (Chief Information Officer) gerufen wurde. Sein Auftrag? Ein Pre-Product-Team aufzubauen, das die Frontlinie der digitalen Transformation repräsentieren sollte. Max, der von Natur aus optimistisch und voller Tatendrang war, nahm die Herausforderung an. Doch was er nicht ahnte, war das Chaos, das in den folgenden Wochen auf ihn zukommen sollte.
Max war ein erfahrener Manager, der Projekte geleitet und Teams erfolgreich koordiniert hatte. Aber als er die Bürde auferlegt bekam, nicht nur Projektleiter, sondern auch Scrum-Master des Pre-Product-Teams zu sein, wurde ihm klar, dass er in ein Minenfeld gestolpert war.
Die ersten Tage waren wie eine Achterbahnfahrt der Verwirrung. Als Projektleiter hatte er die Verantwortung für die Koordination, Ressourcenplanung und den Fortschritt des Teams. Als Scrum-Master sollte er die agilen Prinzipien fördern, Hindernisse beseitigen und die Selbstorganisation des Teams unterstützen. Und als Sahnehäubchen durfte er auch nicht als Product Owner agieren, der die Produktvision festlegt. Eine Dreifachrolle, die in der Welt der Agilität eher wie eine Clownsnummer wirkte.
Die ersten Stand-up-Meetings, die Max leitete, waren ein Paradebeispiel für Comedy. Er jonglierte zwischen Projektmanagement-Updates, agilen Diskussionen und dem Vermeiden von potenziellen Konflikten zwischen Teammitgliedern. Die Kreativität, die normalerweise für humorvolle Auftritte auf der Bühne erforderlich ist, wandte Max nun an, um das Gleichgewicht in diesem absurden Zirkus zu halten.
Doch die Lacher hielten nicht lange an. Als das Team die Sprint-Planung erreichte, wurde die Rollenverwirrung zur Farce. Max musste gleichzeitig die Rolle des Projektleiters spielen, der die Arbeit priorisierte, und die des Scrum-Masters, der das Team zur Selbstorganisation ermutigte. Ein Akt, der wie Jonglieren mit brennenden Keulen wirkte – mit der Aussicht auf einen orchestrierten Zusammenstoß.
Immerhin, Max nahm es mit Humor. Er schuf eine neue Art von Team-Bingo, bei dem er die Rolle ankündigte, die er im nächsten Moment spielen würde, und die Teammitglieder auf ihren Karten abstreichen konnten. Es mag zwar ein komödiantischer Lichtblick gewesen sein, aber das eigentliche Ziel der agilen Transformation blieb im Schatten.
Die Lektion aus Max’ turbulentem Abenteuer? In der agilen Transformation ist Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten von entscheidender Bedeutung. Wenn ein Manager gleichzeitig Projektleiter, Scrum-Master und noch dazu der Jongleur von Teamrollen ist, endet das oft in einer bizarren Show, die die eigentliche Mission aus den Augen verliert.
Also, wenn jemand in der digitalen Galaxie eine ähnliche Herausforderung annimmt, stellen Sie sicher, dass Sie nicht die Hauptrolle in einer agilen Komödie spielen. Klarheit, Fokus und ein klares Verständnis der Rollen sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Transformation, ohne den Anforderungen des Zirkus gerecht werden zu müssen.